L’agilité, une réponse pour les entreprises à la complexité (Article 3)

L’agilité, une réponse pour les entreprises à la complexité (Article 3)

NDLR : Nous publions le deuxième épisode d’une série sur l’innovation managériale et le management de la performance.

Légende :   📥PDF téléchargeable  🔗lien vers une page web.

 

Dans les deux premiers épisodes, on a vu la remise en cause du budget comme modèle unique de management de la performance quand le VUCA[1] et le digital poussent l’entreprise à faire sa révolution.

 

Trouver l’agilité pour ne pas perdre les clients

Gauche – Jean-Dominique Senard – Président de Michelin – Photographie Michelin Media Event

Droite: Jean-Pierre Clamadieu – CEO of Solvay – ©Didier Vandenbosch – Solvay photolibrary

 

Être “agile” pour survivre dans un monde “très complexe”, c’est la nécessité que souligne Jean-Dominique Sénard, président de Michelin, dans une interview🔗 en mai 2017. Un mois plus tard, le groupe Michelin présente “une réorganisation au service de ses clients”📥.

Fin mars 2018, Jean-Pierre Clamadieu explique à son tour la réorganisation de son groupe, Solvay, par la nécessité de mettre en œuvre “une organisation plus agile” pour être “en position d’offrir une expérience unique à ses clients” 📥.

Auparavant, l’adjectif “agile” se trouvait plus souvent dans les pitch de start-up que dans les communiqués des grands groupes de la vieille industrie. Mais ce n’est pas réellement surprenant quand on sait que Michelin comme Solvay veulent se développer sur les mêmes champs que ces start-ups : le digital et la customer centricity. Plus fondamentalement, l’agilité est aussi le nom d’un savant mélange, à utiliser comme antidote aux VUCA….

 

Être agile, c’est être chaordic, apprenant, ambidextre

On peut trouver la recette de ce mélange chez les professeurs Frans M. VAN EIJNATTEN, et Goran D. PUTNIK[2], dans le modèle d’entreprise chaordic[3] : apprenante, capable d’auto-organisation et de changements transformatifs, reposant sur une pensée systémique où l’entreprise est conçue non plus comme une organisation fixe mais comme un flux, un réseau dynamique. Pour Nathan BENNETT, et G. James LEMOINE[4], l’agilité est elle-même un des quatre ingrédients d’un cocktail qui répond point pour point au VUCA :

  1. l’agilité permet de faire face à la volatilité
  2. l’information provenant de nouveaux canaux et analysée dans une nouvelle perspective pour affronter l’incertitude,
  3. la plasticité des activités internes de l’entreprise pour refléter la complexité de l’environnement,
  4. l’expérimentation pour lever l’ambiguït

 

Source : BENNETT, Nathan et LEMOINE, G. James. What a difference a word makes: Understanding threats to performance in a VUCA world.

 

L’agilité, c’est aussi la dialogique d’Edgar Morin[5], le “en même temps” aujourd’hui très en vogue, la résolution des contradictions par leur association. C’est principalement l’antagonisme entre la recherche de la qualité dans les process de fabrication et l’innovation produit que William J. Abernathy[6] baptise “dilemme de la productivité” dans le cadre d’un des tous premiers programmes de recherche conjointe entre l’industrie automobile et les universités dans les années 1970. Dans le prolongement de ces travaux, Mary J. Benner et Michael L Thusman[7] en déduisent que l’agilité est une forme d’ambidextrie : l’entreprise doit savoir agir avec la main de l’excellence opérationnelle comme celle de l’innovation. Cette ambidextrie s’avère fructueuse : Ritha Gunther McGrath[8] l’identifie comme le facteur clés de succès commun aux seules dix sociétés cotées dans le monde qui ont réalisé l’exploit d’augmenter leurs résultats nets d’au moins 5% chaque année de 2000 à 2009. Différentes en termes de secteurs d’activités et de zones géographiques, ces dernières partagent cependant toute une caractéristique : la combinaison de l’agilité organisationnelle d’une part, avec la stabilité dans leur leadership, leur stratégie et leurs valeurs d’autre part.

Cette corrélation agilité/durabilité de la rentabilité est confirmée en 2015 par deux études de McKinsey. La première[9] observe que 70% des entreprises agiles (combinant rapidité d’adaptation et fortes méthodes organisationnelles) sont dans le 1er quartile en terme de santé organisationnelle, contre 23% pour celles privilégiant la rapidité d’adaptation et 17% pour celles privilégiant de fortes méthodes organisationnelles. La seconde étude[10] caractérise les organisations agiles en terme de structure (familles professionnelles en support de business unit) et de gouvernance (rôles clairement établis). Une étude de McKinsey sans matrice serait comme du pain sans fromage : Wouter Aghina, Aaron de Smet et Kirsten Weerda ne nous laisse pas sur notre faim…

La force du concept d’agilité développé par ces différents chercheurs, c’est qu’il peut se cristalliser en quelques secondes dans la tête d’un pilote de chasse…

 

Devenez un pilote de F16 grâce à l’agilité

General Dynamics F16 Fighting Falcon – DR

 

C’est dans le ciel de la Corée en guerre que John Boyd[11] constate la supériorité des avions de chasse américains sur leurs adversaires soviétiques pourtant plus récents et plus puissants.

Il en déduit que la victoire dans un dogfight[12]  ne tient pas seulement à l’avion mais aussi à la possibilité que cet avion donne à son pilote de prendre des décisions suivant une “boucle” OODA : Observe – Oriente – Décide – Agis, Cette découverte le guidera 25 ans plus tard dans la conception du F16, dont la maniabilité et la visibilité offertes au pilote ont fait le succès. Au point d’être aujourd’hui encore le jet fighter le plus utilisé au monde[13].

La boucle OODA est considérée comme la version agile de la “roue de Deming” : Plan-Do-Check-Act (PDCA)🔗. En effet, cette dernière est fondée sur la planification et présuppose donc un environnement prévisible. La phase “oriente” de la boucle OODA rend cette nouvelle démarche plus agile. En effet, l’orientation ne se fonde pas seulement sur l’observation mais aussi sur la culture, l’expérience, la mesure du tempo de l’action en cours et les possibilités d’accélération ou de ralentissement. Au moment de l’orientation, tout le corps du décideur, du cerveau jusqu’au bout des doigts, est mobilisé pour une perception aussi rapide que globale. Le “agit” diffère aussi du “do” dans l’intention : face à la complexité de l’environnement, l’action de la boucle OODA relève d’abord d’une démarche exploratoire pour tester la validité d’une hypothèse, indissociable de l’observation de la boucle qui va suivre immédiatement après. Le “agit” dans OODA anticipe l’aléas quand le “check” du PDCA fait l’hypothèse implicite que le “do” a permis d’obtenir le résultat recherché.

A gauche : Falcon 20 – Crédit X_Man pour ww.defence.pk v/ Wikimedia Commons

A droite : C141C – Crédit US Air force v/ Wikimedia Commons

 

Mais avant l’orientation, il y a l’observation. Dans le combat moderne, on ne peut pas se contenter de regarder à travers la verrière de son avion. Le pilote est aussi alimenté en information par un tableau de bord qui, à première vue, n’a plus rien à voir avec la collection de cadrans à aiguille qui guidaient les pilotes de l’Aéropostale…. Le management de la performance, qui fournit ce tableau de bord pour l’entreprise est-il lui-aussi capable d’une telle métamorphose? S’agit-il alors d’une révolution, d’une simple évolution, ou d’autre chose ?

 

[1] Volatility-Uncertainty-Complexity-Ambiguity

[2] VAN EIJNATTEN, Frans M. et PUTNIK, Goran D. Chaos, complexity, learning, and the learning organization: towards a chaordic enterprise. The Learning Organization, 2004, vol. 11, no 6, p. 418-429.

[3] néologisme formé par Dee Ward HOCK, fondateur du service pour carte bancaire VISA  dans The chaordic organization: Out of control and into order. World Business Academy Perspectives, 1995, vol. 9, no 1, p. 5-18. 🔗

[4] BENNETT, Nathan et LEMOINE, G. James. What a difference a word makes: Understanding threats to performance in a VUCA world. Business Horizons, 2014, vol. 57, no 3, p. 311-317.

[5] cf. le 2ème épisode de cette série d’article

[6] dans The productivity dilemma: Roadlock to innovation in the automobile industry. Baltimore: Johns Hopkins, 1978.

[7] dans Exploitation, exploration, and process management: The productivity dilemma revisited. Academy of management review, 2003, vol. 28, no 2, p. 238-256.

[8] dans How the growth outliers do it. Harvard Business Review, 2012, vol. 90, no 1/2, p. 110-116.

[9] BAZIGOS, Michael, DE SMET, Aaron, et GAGNON, Chris. Why agility pays. McKinsey & Company, 2015.

[10] AGHINA, Wouter, DE SMET, Aaron, et WEERDA, Kirsten. Agility: It rhymes with stability. McKinsey Quarterly, 2015, vol. 3, p. 58-69.

[11] John Richard Boyd (1927-1997), notice Wikipedia 🔗 Il n’a pas publié mais certains de ses supports de cours à la Marine Corps University de Quantico sont disponibles, entre autres,via cette page 🔗

[12] dogfight:  combat tournoyant entre avions de chasse

[13] Strength in numbers: The World’s Top 10 military aircraft types, FlightGlobal, Janvier 2015 🔗

 

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