Traduction autorisée1 de “The Economics of Organizations”, extrait du blog de Gary Becker et Richard Posner, 19 octobre 2009. Ce texte pose bien ce qu’est l’économie des organisations, un domaine où s’est illustré Oliver Williamson, qui vient de recevoir le prix Nobel d’économie.

 

Oliver Williamson, l’économiste qui vient d’emporter [avec Elinor Ostrom] le prix Nobel d’économie il y a deux semaines, a fait d’importantes contributions dans un domaine économique qui est trop peu connu : l’économie des organisations [les entreprises étant des organisations]. (…) J’ai fait usage [des résultats de cette nouvelle discipline] dans mes travaux universitaires sur la structure du système national du renseignement, le FBI.

 

Curieusement, l’intérêt pour les organisations est venu tard chez les économistes, même si la plupart des activités économiques sont conduites au travers elles. Le modèle standard de la théorie économique est celui d’échanges entre des individus ou de firmes supposées agir comme des individus. Ce modèle, en dépit de son extrême simplification, convient dans la plupart des cas. Si on veut connaître comment les fabricants de cigarettes répondront à une hausse des taxes sur le tabac, il suffit malgré l’irréalisme de l’hypothèse de considérer que le fabricant est une personne plutôt qu’une organisation complexe. Mais l’hypothèse n’est pas du tout adaptée pour d’autres sujets – à l’évidence si la question est pourquoi la structure hiérarchique de certaines entreprises est très verticale alors qu’elle est très aplatie cheez d’autres (cette question a reçu une attention particulière de Williamson). Ou pourquoi les pratiques de rémunération prennent la forme qu’elles ont dans les entreprises ou dans les administrations publiques. Ou plus fondamentalement encore comment justifier l’existence même des firmes par opposition à une activité économique qui serait entièrement assurée par des contrats entre individus. Ronald Coase s’était posé cette question dans un article intitulé “La nature de la firme” publié en 1937. Sa réponse était qu’un producteur a le choix entre contracter avec des prestataires indépendants pour la production des différents inputs qui rentrent dans la production du produit fini, ou bien contracter avec des travailleurs individuels – des salariés – non pas pour leur production, mais pour le droit de diriger leur travail. Il ajoutait que le producteur choisirait entre les différentes formes de contrats, c’est-à-dire avec des fournisseurs indépendants ou avec des employés, sur la base de ce qui est le plus adapté à son activité.

 

Aucune des deux formes d’organisation n’est parfaite. Faire le choix de contrats arms’ length avec des prestataires de service requiert des spécifications détaillées qui créent de la rigidité. Faire le choix hiérarchique – l’employeur dirigeant le travail d’employés plutôt que contractant avec des prestataires pour la production – crée le problème bien connu de la délégation entre un principal et un agent, problème que les économistes appellent « coûts de délégation », selon lequel le salarié est supposé travailler pour maximiser les profits de l’entreprise alors qu’il veut en fait maximiser sa propre utilité. Il en résulte un problème de surveillance chez l’employeur. La littérature moderne sur le sujet va au-delà de cette question de délégation en soulignant une autre facette du contrôle dans une organisation : comment l’information se crée, se transmet, est mise en œuvre, sert à la coordination et est utilisée. En raison d’une capacité limitée de contrôle chez toute personne et à tout niveau de la hiérarchie, plus il y a d’employés dans une entreprise, plus il y a besoin de superviseurs ; et plus il y a de superviseurs, plus il y a besoin de gens pour superviser les superviseurs. Ainsi, plus une organisation s’accroît, plus les couches d’administratives se multiplient, avec pour conséquence des délais dans l’exécution des ordres, des pertes d’information, l’affaiblissement des directives données par le sommet, en bref une perte de contrôle et de cohérence. Allant plus loin, plus grande est l’organisation, plus il est difficile de connecter le travail individuel d’un employé avec la valeur de la production collective. Les incitations de l’employé risquent alors de ne plus être alignées avec les intérêts de l’entreprise. Une alternative partielle au lien hiérarchique est de décentraliser l’organisation en tâchant de reproduire en interne un marché, par délégation de l’autorité à des patrons de divisions mis en compétition l’un avec l’autre dans l’obtention des ressources financières centrales. (…)

 

L’économie des organisations souligne la diversité des coûts de délégation qui peuvent surgir dans les organisations complexes, comme par exemple « les activités d’influence » par lesquelles les agents tentent d’influencer les décisions de leurs managers, en usant de flatterie, d’esprit courtisan, de faveurs individuelles, en s’alliant avec d’autres salariés, en intrigant pour des promotions et en cachant l’information pour se rendre indispensables et réduire l’efficacité des salariés concurrents.

 

Le défi des organisations est de générer de la coopération sans utiliser le système des prix, puisque l’employeur n’achète pas les services rendus par le salarié. Les organisations se reposent surtout sur des normes acceptées par tous, sur une bonne compréhension, sur des objectifs qui remplacent l’écriture de contrats explicites et donc rendent possible la coopération sur des domaines de performance qu’on ne pourrait prescrire par des directives formelles. L’ensemble de ces éléments informels composent la « culture » de l’entreprise, qui inclut des codes et du partage de capital humain spécifique pour faciliter la communication et la coordination entre agents. Malheureusement, une culture d’organisation qui serait optimale dans son environnement peut devenir sous-optimale quand l’environnement change. Et l’adaptation de l’un à l’autre peut être difficile parce qu’une fois les canaux d’information et autres éléments d’organisation

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mis en place, il y a rigidité des investissements faits, ce qui limite les possibilités de réagir à un nouvel environnement. Le changement est rendu difficile parce que la culture de l’organisation est diffusée à travers toute entreprise plutôt que concentrée en un endroit unique (un manuel de procédures par exemple) où il pourrait être changé d’un seul coup. Le résultat est le conservatisme organisationnel ou l’inertie, ce qui explique pourquoi les innovations tendent à venir de nouvelles firmes plutôt que des existantes.

 

Un aspect important de toute organisation est la difficulté qu’il y a à combiner des cultures différentes en son sein. Un bon exemple est le FBI, où cohabitent une fonction d’enquêtes criminelles et une fonction de renseignements. La première se prête à ce qu’on appelle des « incitations à fort levier », à savoir des systèmes de rémunération et de promotion fortement reliés à des critères objectifs de performance. Dans le cas des enquêtes criminelles, ce sont le nombre d’arrestations ou le nombre de condamnations. Le renseignement ne se prête pas à de tels critères, parce que l’effet de la surveillance et des autres mesures de prévention du terrorisme et de la subversion est habituellement très difficile à mesurer. D’où une motivation qui prendra plutôt la forme d’« engagement personnel élevé», dans lequel les responsables font en sorte que le personnel intériorise les buts de l’organisation. Le problème est que l’absence de critère de performance ouvre la porte à des « activités d’influence » par lesquelles les membres de l’organisation jouent du coude pour leur promotion.

 

Si dans une même organisation cohabitent ces deux types de tâche – celles où jouent les incitations à la performance et celles qui requièrent un haut degré d’engagement –, les meilleurs employés vont graviter vers le premier type de tâche parce qu’ils sont confiants de réussir si leurs performances sont jugées sur des critères objectifs. Ils seront moins certains de leur réussite dans un métier où l’influence joue un rôle déterminant.

 

Cette question du clash interne des cultures a été observée lors de la récente crise financière. Les banques ont traditionnellement été des organisations conservatrices mettant l’accent sur la prévention du risque, sur la promotion graduelle des salariés et sur la sécurité de l’emploi. Quand dans l’ère de la dérégulation elles ont été autorisées à se développer dans des activités plus risquées (et donc plus lucratives) d’intermédiation financière, elles ont attiré une sorte différente de salariés – plus malins, plus prêts à prendre des risques financiers ou de carrière, plus indépendants et plus gourmands sur la paie. Comme ils généraient des profits plus élevés que les autres, leur influence s’est accrue et a poussé les banquiers traditionnels à prendre eux-mêmes plus de risques s’ils voulaient préserver leurs chances dans les bagarres pour le contrôle de la banque. C’est pour cela qu’une des propositions pour prévenir la récurrence d’une crise financière, sachant la responsabilité de la politique de crédit des banques dans la crise, est de restaurer la séparation prévue dans le Glass-Steagall Act entre la banque traditionnelle et les activités d’intermédiation financière à haut risque.

 

La catastrophe financière illustre un autre aspect de l’économie de l’organisation. L’industrie bancaire a crû très rapidement grâce à la politique monétaire de taux d’intérêt bas de Greenspan au début des années 2000. L’expansion a pris la forme d’une croissance des entreprises bancaires en place plutôt que de la création de nouvelles. Quand une organisation croît rapidement, il y a danger de perte de contrôle sur les subordonnés. Dans le cas de l’industrie bancaire, ce danger s’est accru en raison de l’afflux de nouvelles recrues attirées par le risque et dont les aptitudes et les talents étaient souvent très différents de ceux des dirigeants. Ces derniers ont clairement eu du mal à mesurer et limiter les transactions à haut risque concoctés par leurs jeunes vedettes.

 

1 De l’anglais (Etats-Unis), par François Meunier.

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