Dis-moi Héraclite, tu le sens bien ton rolling forecast ?

Dis-moi Héraclite, tu le sens bien ton rolling forecast ?

Je lisais récemment un témoignage de mise en oeuvre d’un rolling forecast. Etait expliqué que ce nouvel outil comportait systématiquement 6 trimestres (1 réalisé + 5 estimés), et qu’il avait efficacement tourné les équipes vers l’avenir. A contrario, le process budgétaire qui pré-existait se cantonnait à des analyses d’écart avec un cadre élaboré 18 mois au préalable. Plus de détail ici.

L’article insistait également sur les limites du process, je le cite in extenso : “il est assez vite apparu, qu’en supprimant totalement le processus budgétaire au sein des entités du groupe, on privait les responsables opérationnels d’un outil de pilotage sur le terrain”.

Après quelques minutes de réflexion, cela m’a rappelé Héraclite et Matthieu.

 

Héraclite : rolling forecast et mobilisme

“A ceux qui descendent les mêmes fleuves surviennent toujours d’autres eaux et d’autres eaux” – Héraclite

La démarche de rolling forecast me semble être une réponse à cette idée, ce constat, que l’environnement est en perpétuel mouvement. Rien ne serait plus inutile que de se tourner vers le passé, alors que le présent est lui-même forcément différent du jour précédent.

A contrario, plus enclin à se tourner vers l’avenir, une démarche de rolling forecast, sans être une assurance tout-risque, permet de réévaluer plus fréquemment, plus efficacement sa prise en compte du réel. S’opposent donc une démarche plus passéiste (essentiellement basée sur un budget parfois “poussiéreux”) et une autre plus progressive permettant de reconsidérer les eaux dans lesquelles naviguent l’entreprise.

Comme souligné par l’article cité : “Le rolling forecast a permis (..) de créer une réelle dynamique (…). Il s’est révélé très approprié pour déclencher des plans d’action.”

 

Matthieu : rolling forecast et bâtir sur du sable

“… Un homme insensé qui a bâti sa maison sur du sable” – Matthieu

Mais la suppression pure et simple d’un process budgétaire “traditionnel” a semblé poser quelques désagréments. Il n’est effectivement pas aisé de “bâtir sur du sable” ; surtout s’il est question de calibrer une fonction travaillant sur un temps plus long. L’article insiste par-exemple sur la nécessaire prévision budgétaire pour un centre de maintenance. Remettre en question trop fréquemment une prévision qui va nécessiter investissement et gestion du cycle de vie parait trop complexe. En réponse, toute une batterie d’analyses annexes, calées sur le budget avaient été élaborées.

 

Changer ses repères

La mise en oeuvre d’un process unique de rolling forecast parait donc compliquée, voire illusoire. Mon expérience récente, chez mes clients ou en interne, me montre que le changement de repère nécessaire est difficile. Ce système de référence temporellement bien maîtrisé, avec son passage obligé de la négociation budgétaire, est, peut-être contre toute attente à l’heure de l’agilité et du start-up engouement, profondément ancré dans les moeurs des entreprises et de ses actionnaires, banquiers et financeurs.

Pourtant ce changement de repère allie meilleure réactivité et simplification des process. Ce n’est pas forcément “LA” solution imparable, ce n’est pas forcément adapté à tous les cas de figure, mais la voie est définitivement à explorer. La vraie difficulté est dans ce mobilisme d’Héraclite qui rend complexe l’appréhension du réel. Tout au moins, l’étude plus fréquente de ses reprévisions est la moins pire des solutions.

 

Cet article a été initialement publié par Limpida le 22 février 2017. Il est repris par Vox-Fi avec due autorisation.

2 commentaires sur “Dis-moi Héraclite, tu le sens bien ton rolling forecast ?

  1. Eric Verdier

    Juste un témoignage: Dans les années 90 j’ai utilisé à la fois le Rolling Forecast et le Budget dans une filiale d’un grand équipementier Américain.
    Le Rolling Forecast était utilisé comme un outil de prévision plus précis que le budget et avec un horizon du durée à moyen terme qui permettait de “lever le nez du guidon” pour anticiper les difficultés à venir. Le budget, complété d’un plan à 5 ans, avait un rôle plus stratégique. Le but était d’essayer de maitriser notre futur et de l’infléchir plutôt que de le subir. On peut faire cohabiter les deux approches car elles se complètent entre elles. A l’époque, nous faisions cohabiter les colonnes Budget, R.F. et réel sur des tableurs et de vieux outils de consolidation. Les outils modernes permettent de le faire avec moins d’effort.

  2. BORNAREL JM (AI Development SAS)

    L’introduction de la l’analyse du passé avec les LTM (12 derniers mois glissants) a été un 1er pas vers une analyse plus dynamique des écarts.
    La validation mensuelle du solde du budget est un exercice fréquent dans les entreprises faisant partie intégrante des reportings mensuels.
    Le Rolling Forecast – Budget Actualisé – est un outil très utile aussi mais complémentaire aux outils précédents.
    ll faut déjà bien décidé du terme de l’actualisation: 12 mois ? 24 mois ?
    Pour ne pas surcharger les opérationnels avec une nouvelle contrainte on peut le positionner au niveau du contrôle de gestion qui va présenter un outil allégé dans sa construction (Travailler sur des données macro par exemple, etc.) ………. avec une validation en commun avec les opérationnels ….. et un plan d’action si ce Budget actualisé révèle un écart ou toute autre alerte
    Un outil peut vous aider: Cashsolve …………. votre Rolling Forecast – Budget Actualisé – sera intégré en automatique à votre reporting
    Bonne chance

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