Le contrôleur de gestion accompagne le manager dans la gestion financière de son unité. Un des principaux leviers de la performance de l’unité est porté par les collaborateurs. Le contrôleur de gestion se doit donc d’accompagner le manager pour orienter l’activité des collaborateurs vers les objectifs de l’organisation.

 

Contrôle et confiance

Dans ce cadre, le rôle dévolu au contrôleur de gestion est quelquefois (souvent ?) limité à un seul C : le Contrôle. Il établit les tableaux de bord présentant les performances collectives ou individuelles, analyse les écarts par rapport aux objectifs, puis présente et commente les jolis graphiques au manager. Ce dernier répercutera les commentaires à ses équipes.

Mais ces collaborateurs n’attendent pas du contrôle. Ils attendent un autre C : la Confiance. Un fossé se creuse entre le manager et les membres de son équipe, pour qui le simple fait d’être contrôlé est une marque de méfiance. Et c’est là que le contrôleur de gestion peut aider le manager avec la règle des 2C : la Confiance n’exclut pas le Contrôle. En effet, ces deux notions, souvent mises en opposition, ne sont pas sur le même plan.

La confiance porte sur les intentions tandis que le contrôle porte sur les faits. J’accorde ma confiance à mon collaborateur en tant que personne car je suis convaincu qu’il fera au mieux et qu’il ne sabotera pas le travail. Je contrôle les actes et les résultats de mon collaborateur car comme tout être humain, il n’est pas à l’abris d’une erreur, d’un moment de faiblesse, voire de subir des effets du dysfonctionnement d’un processus qui lui échappe. Il n’est pas impossible non plus que les attentes du manager vis-à-vis de son collaborateur aient été mal comprises, ou mal exprimées.

Il en résulte la règle des 3C : Confiance sans Contrôle = Connerie.

 

Connaitre et convaincre pour orienter les actions

Une fois cette question sémantique réglée, le manager ayant retrouvé la confiance de son équipe peut orienter les actions de ses collaborateurs vers les objectifs de l’organisation. Pour cela il s’appuiera sur la règle des 4C : Contact, Connaitre, Convaincre, Conclure.

  • Contact : Si le manager pilote ses équipes uniquement par instructions diffusées par mails, il ne tirera rien de ses collaborateurs. Ça va sans dire, mais ça va mieux en le disant. Des points de rencontre opérationnels réguliers doivent permettre de faire passer les messages et de maintenir le contact, comme les revues d’affaires dans un bureau d’études ou les points d’amélioration continue dans un service de maintenance par exemple.
  • Connaitre : Pour orienter les actions de ses collaborateurs, le manager doit connaitre leurs modes de fonctionnement. Il gagnera pour cela à connaitre leur profil MBTI. En adaptant ses propres comportements aux besoins de ses collaborateurs, il évitera de les « braquer » et assurera une meilleure réceptivité au troisième C.
  • Convaincre : Le manager doit (dé)montrer au collaborateur qu’orienter ses actions vers les objectifs de l’organisation répond à ses motivations personnelles. En complément du profil MBTI des collaborateurs, l’identification de leurs motivations à l’aide du SONCAS permettra au manager de construire des argumentaires adaptés à chacun.
  • Conclure : Au-delà de la portée symbolique, l’écriture des engagements pris – tant par le collaborateur que par le manager – permet d’ancrer les décisions et de matérialiser le passage de la réflexion à l’action. Selon la culture de l’organisation, cette matérialisation pourra prendre la forme d’un véritable contrat signé ou d’un simple mail « pour mémoire ».

 

Et si ça ne marche pas ?

Malgré ces outils, il arrive parfois que ces 4C ne suffisent pas à orienter les actions des collaborateurs. Une situation d’urgence ne laissant pas le temps de convaincre ou un collaborateur aux motivations trop éloignées des objectifs de l’organisation, par exemple. Il reste dans ce cas la règle des 5C : C’est Con mais C’est Comme Ça. Argument d’autorité, le 5C ne peut pas être utilisé dans la durée au risque de devenir « petit chef » et de perdre toute légitimité à manager l’équipe. Pour être efficace, la légitimité du manager doit avoir été préalablement construite sur ses trois composantes : Statut, Fonction, et Charisme.

Néanmoins, le 5C permet de passer des situations délicates. Lors de son utilisation, le manager sera d’autant plus suivi par son équipe qu’il aura l’habitude d’utiliser les 4C en situation normale, ce qui aura contribué à développer la composante « Fonction » de sa légitimité. Le caractère inhabituel de l’argument d’autorité galvanisera alors l’équipe en marquant le caractère exceptionnel de la situation.

En accompagnant le manager au-delà des simples analyses d’écart et en lui apportant des outils opérationnels, le contrôleur de gestion contribue réellement à orienter les actions vers une meilleure performance de l’organisation.

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