Depuis une quinzaine d’années, le leadership est partout. Les années 80 ont vu l’émergence du management et des managers. Avec les années 2000, c’est au tour du leadership et des leaders de prendre leur envol. La littérature (essentiellement américaine) est considérable sur le sujet. L’essor de ce concept n’est pas anodin. Il constitue une réponse aux enjeux auxquels les entreprises font face depuis une quinzaine d’années : accélération des évolutions technologiques, mondialisation des marchés, exacerbation de la concurrence, amplification des exigences de qualité et de rentabilité, financiarisation de l’économie… Le monde est devenu plus incertain, plus instable, plus complexe. Face à des changements permanents, les questions de définition du cap à tenir, de mobilisation des initiatives et de développement des capacités d’action collective deviennent cruciales.

Beaucoup d’auteurs tels John Kotter, professeur de la Harvard Business School ou Manfred Kets de Vries, professeur à l’INSEAD, distinguent voire opposent « management » et « leadership ». Comme de nombreux concepts flous et polysémique, le terme peut recouvrir de nombreuses réalités. Ses définitions sont multiples. Étymologiquement, le mot leader vient de l’ancien germain Ga-lidan qui signifie « voyager », le leader étant ainsi celui qui conduit, qui montre le chemin. Aujourd’hui,  on utilise souvent le terme pour désigner celui qui est « en tête de ». Mais dans la pratique managériale, faire acte de leadership révèle une réalité plus riche et complexe qu’une simple notion de positionnement. Cela suppose un changement de posture par rapport au chef ou au manager : faire preuve de leadership consiste à prendre des risques relationnels.

Toutes nos organisations ont tendances à se bureaucratiser : développement des procédures, contrôle par les règles, clarification de périmètres d’action, définition précise des rôles et responsabilités… Le sociologue des organisations Michel Crozier expliquait le développement de la bureaucratie par la « peur du face-à-face » ! En effet, les règles ont notamment comme avantage d’éviter la relation. Il est toujours plus facile pour un chef de rédiger une directive que d’aller échanger avec ses subordonnées. Dans les années 80, le management a été en partie pensé comme une réponse aux dérives bureaucratiques. Il s’agissait de mettre en dynamique l’organisation et de développer l’animation des équipes notamment par le renforcement des outils de mesure et de pilotage. Il a surtout apporté un autre type de réponse à cette peur du face-à-face, celle d’une relation intermédiée. Au travers de ses outils de management – budget, tableaux de bord, planning… – le manager évite la confrontation : les décisions s’imposent d’elles-mêmes et les justifications  peuvent apparaître  comme des évidences. Le leadership au contraire consiste à donner du sens, de l’énergie pour mobiliser tous les acteurs vers une vision commune. Ainsi, dans un monde plus stable, plus lent, les processus gestionnaires pouvaient probablement suffire à faire avancer tout le monde dans le même sens, alors qu’aujourd’hui ce fonctionnement mécaniste ne peut plus fonctionner par lui-même. Le management a été développé pour maîtriser les risques, y compris relationnels, non pour en prendre.

Les obstacles au leadership

Les dirigeants financiers sont concernés à double titre : d’une part en tant que leaders eux-mêmes pour renforcer leurs capacités de mobiliser leurs équipes, d’autre part en tant qu’acteurs structurants de l’entreprise en charge de créer les conditions permettant aux autres acteurs clés de développer leurs propres capacités de leadership. A l’heure où l’on cherche à développer une « entreprise libérée » chère à Isaac Getz, les possibilités ne manquent pas de maintenir des modes de fonctionnement bureaucratiques et managériaux qui sont autant d’obstacles au développement du leadership.

  1. La propension au contrôle et à la mesure

Directeurs financiers et contrôleurs de gestion ont pour mission de mesurer les risques, de construire des indicateurs pour piloter l’entreprise et aider à la prise de décision. Cette recherche de l’évaluation peut limiter l’initiative et contraindre l’action si elle n’est pensée que dans une logique d’évaluation sans prise en compte des finalités. Nous avons ainsi constaté dans plusieurs organisations la mise en place d’indicateurs de gestion tout azimut sans lien avec l’activité. Dans de tels cas, les acteurs passent plus de temps à recomposer ces indicateurs inutiles pour eux, en cherchant à leur donner l’interprétation qu’ils supposent être celle attendue, plutôt que de réellement piloter l’activité et prendre des initiatives.

  1. La tentation de la toute-puissance

La puissance des nouvelles technologies offertes aujourd’hui aux financiers peut également être un piège ! Le Big Data recèle de fabuleuses opportunités d’analyse qui peuvent être autant d’aide à la décision et d’élaboration de scénarios multiples. Le mythe de l’accès à la meilleure solution possible n’est pas loin et certains pourraient être tentés de s’en remettre à la machine pour faire des choix. Dans un tel cas, le leader disparaît derrière un rôle de simple opérateur qui acte et met œuvre les choix d’un algorithme.

  1. Le piège de la rationalité

Le directeur financier est le garant de la bonne marche de l’entreprise et de son efficacité. Les projets de développement font l’objet de business plan et d’objectifs de rentabilité. Ceux-ci sont nécessaires et rassurent le décideur qui engage l’action, mais ils ne stimulent pas l’envie et ne sont pas mobilisateurs.

  1. L’inconfort de l’incertitude

Le monde actuel se caractérise par sa vitesse, sa complexité, ses incertitudes. Dans le même temps, nous restons prisonniers de la vision d’un manager omnipotent ayant la maîtrise sur tout. Le manque d’information ou de connaissance d’une situation par le manager marquerait son incompétence ou sa non-appartenance aux véritables cercles du pouvoir. Les managers sont nombreux à se draper dans une forme de mutisme ou d’opacité pour masquer la réalité qu’ils n’ont pas de visibilité ou de véritable prise sur les choix à venir. Plutôt que d’animer une réflexion avec leurs collaborateurs sur les diverses options envisageables, ils préfèrent s’enfermer au risque de se couper de leurs équipes et de les démobiliser.

  1. Le refuge de la position hiérarchique

In fine, le chef a raison. Bien que cette attitude puisse être source d’erreurs par manque d’écoute des acteurs de terrain détenant une certaine expertise, elle donne l’avantage de l’évitement et souvent l’illusion de la rapidité et de l’efficacité. Cette attitude peut également rassurer un acteur en manque de légitimité au sein d’un collectif professionnel.

Ces tendances sont autant d’évitements du face-à-face. Celles-ci sont fuies car elles constituent autant de situations de confrontations voire d’affrontements. Echanger avec un pair ou un collaborateur, prendre son avis constituent des risques de divergences. Lorsqu’on manque d’arguments ou qu’on est mis en défaut, il n’est pas évident de reconnaître son tort ou son erreur. L’expert pourra toujours s’appuyer sur son savoir pour asseoir sa légitimité. Certains ont l’avantage de traits de personnalité extravertis ou charismatiques qui leur permettent de prendre l’ascendant.  Cette forme de charisme renforce le leadership dans la mesure où elle permet à celui qui en est doté de prendre des risques relationnels et à limiter toute velléité de confrontation. Mais si une forme de charisme « naturel » peut aider à développer son leadership, celui-ci ne se limite pas aux qualités intrinsèques du leader. Le leadership n’est pas inné, il se développe.

Dans le monde actuel, le leader doit avoir une préoccupation – l’éthique – et un principe d’action – la prise de risques relationnelle. Comme nous le rappelle le philosophe Roger-Pol Droit, « l’éthique, c’est d’abord l’ensemble des réflexions liées aux questions du type : que doit-je faire ? Comment dois-je agir ? »[1]. Nous l’avons vu, au travers des nouvelles technologies, notamment du Big Data et d’algorithmes très puissants, les dirigeants disposent d’outils d’aide au choix très sophistiqués. Le leader ne doit pas se laisser conduire par l’outil. Les décisions prises seront les siennes et il devra les assumer, donc se poser la question des conséquences de ses choix sur les autres.

Face à ses choix difficiles, le dirigeant se retrouve souvent seul. C’est là notamment que ses capacités de leadership peuvent être une ressource. Dans son ouvrage sur les décisions absurdes[2], Christian Morel nous montre que les meilleures décisions sont souvent issues du débat collectif, mais de très nombreux biais peuvent affecter ce débat et la décision. Le rôle du leader est alors de faciliter l’expression de chacun, de s’assurer que toute information nécessaire et utile soit transmise. Cela passe par la confiance accordée aux sachants, à leur questionnement, à l’acceptation du débat et donc de la confrontation. Les erreurs seront d’autant mieux évitées que les décisions auront été prises en connaissance de cause, c’est-à-dire en ayant laissé s’exprimer les difficultés potentielles, les risques possibles, les inconvénients ou complications générées… Tout cela pourra être verbalisé seulement si l’expression est libre et n’est pas préjudiciable à ses auteurs. Ainsi le leader trouve toute sa légitimité non pas comme censeur, mais comme garant des règles du jeu dans un premier temps, puis comme garant de la décision dans un second temps.

Le charisme discret

Développer son leadership, c’est entraîner les autres. On peut d’autant mieux les mobiliser que ceux-ci suivent le leader librement. Comme l’écrivait très justement Hugo Pratt au travers de son personnage Corto Maltese : « L’autorité, on la garde jusqu’au moment où on est obligé de l’exercer ! ». De même que la censure, la contrainte n’est pas dans les attributs du leader. La principale force du leader est sa capacité d’écoute. C’est par le décryptage des jeux d’acteurs, par l’analyse de la complexité d’une situation, par la compréhension des logiques d’action et des contraintes du travail de son équipe qu’il va pouvoir les guider et les mobiliser. Il en tire une capacité à donner du sens, c’est-à-dire à développer un discours orienté par une vision et connecté aux réalités vécues par les acteurs concernés. Le sociologue Marc Uhalde[3] a constaté que les dirigeants qui se sortaient le mieux des situations de crise avait développé ce style de leadership basé sur l’écoute qu’il a nommé le « charisme discret ». Cette posture se caractérise par « l’engagement des dirigeants dans une démarche non dogmatique, privilégiant une appréciation « objective » et non partisane de la réalité. […] Le rapport au réel et la confrontation directe aux différents acteurs de l’organisation en sont les deux piliers ».

Le leader mobilise les énergies. Celles-ci sont le produit de l’envie des acteurs de participer au projet du leader. Cette envie résulte de leur libre-arbitre. De même que le leader assume ses choix, il constitue un collectif d’acteurs qui assument les leurs en le suivant. Plus que des contraintes, le leader crée des opportunités pour les membres de son équipe. Ainsi, si les règles, les outils, les indicateurs sont nécessaires au bon fonctionnement de l’organisation, le leader financier aura à cœur d’utiliser intelligemment ces moyens pour laisser des marges de manœuvre permettant l’émergence de nouveaux leaders.

[1] Droit R.-P., L’éthique expliquée à tout le monde, Seuil, 2009.

[2] Morel C., Les décisions absurdes II. Comment les éviter ?, Gallimard, 2012

[3] Uhalde M., Crise sociale et transformation des entreprises, L’Harmattan, 2016

Cet article a été publié sur Vox-Fi le 18 février 2016 et dans la revue finance&gestion du mois de février 2016.

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