La dette fournisseur n’est rien d’autre qu’une dette, à la fin !

Bercy remet un peu de pression sur les délais de paiement, sous l’impulsion heureuse d’Emmanuel Macron. C’est une bonne chose. Comment ne pas vouloir régler une imperfection majeure des marchés du crédit, qui veut qu’aujourd’hui c’est le fournisseur le plus mal loti des créanciers d’une entreprise. Comparons : on se risque à son péril à rater une échéance bancaire ou pire, obligataire ; on a par contre toute souplesse pour différer le dû à son fournisseur, et ceci à taux d’intérêt nul. Pourtant, ce n’est certainement pas le métier du fournisseur de gérer le risque de crédit et le financement ; c’est celui du système financier.

Comme pour toute convention bien ancrée, la tâche de réduire et de faire respecter les délais de paiement ne peut se faire que sur la durée. La loi est un bon instrument pour cela, parce qu’elle permet de rebâtir d’un coup une nouvelle convention. Mais elle ne suffit pas. Certaines habitudes financières doivent bouger aussi.

Ainsi, il faut corriger une pratique financière trop répandue, y compris chez les plus qualifiés des analystes financiers : celle de considérer que la dette fournisseurs, sous prétexte qu’elle appartient à l’exploitation, n’aurait pas la nature d’une « vraie » dette et par conséquent qu’elle importerait moins, pour la solvabilité, qu’une dette financière. De ce fait, on encourage les entreprises à la préférer comme source de financement. Au détriment des fournisseurs.

C’est ainsi qu’on voit nombre d’entreprises faire du window-dressing au moment de l’arrêté des comptes : elles tirent sur les délais fournisseurs pour gonfler la trésorerie et mieux toiletter leur bilan. Le banquier ne déteste pas forcément cette pratique – voire même l’encourage –, pour l’heureux effet qu’elle a sur ses propres engagements bancaires et sur ses ratios de fonds propres. Le régulateur bancaire a aussi sa part de responsabilité, lui qui veille jalousement en France au monopole bancaire des opérations de crédit (et par exemple, seul cas parmi les grands pays comparables, oblige les factors à se soumettre au statut bancaire). Cela renforce la cloison entre crédit commercial et crédit financier (une chose que l’extension du crédit interentreprise prévue par la loi Macron vient heureusement égratigner). En clair, franchir la frontière entre dette financière et dette commerciale est un acte gratuit pour une entreprise du point de vue de la visibilité financière, toujours au détriment des fournisseurs et des délais de paiement.

Du côté des créances clients, il faut cesser cette tolérance comptable de pouvoir, quand on refinance son poste client chez un factor, le sortir de son bilan et ainsi d’effacer le fait qu’on a contracté du crédit bancaire. Les normes françaises, à l’égal des IFRS, doivent limiter la déconsolidation au strict cas où la quasi-totalité des risques liés au crédit client sont sortis du bilan. Avec une telle discipline, le fournisseur oubliera moins de hausser la voix quand on oublie de le payer.

Les manuels de finance doivent aussi être moins muets sur un point important. Il est devenu habituel en analyse financière d’opérer un reclassement des postes du bilan de l’entreprise afin de mieux analyser la solvabilité et aider aux besoins de l’évaluation : on fait ressortir à l’actif le BFR (besoin en fonds de roulement), en mettant la dette fournisseurs négativement à l’actif ; parallèlement, on considère la trésorerie comme une « dette négative », en la faisant passer au passif du bilan, dit alors « bilan économique ».

C’est bien-sûr une bonne règle. Mais à l’unique condition de ne pas masquer ce faisant les contraintes de liquidité de l’entreprise. Ce n’est pas parce qu’elle a disparu dans les replis de l’actif que la dette fournisseurs n’est plus une dette à court terme, que l’entreprise doit honorer avec le même soin qu’elle le fait pour ses autres exigibilités courtes. Le vieil agrégat des anciens manuels de finance, à savoir le fonds de roulement, doit être remis en selle : il calcule la différence entre les ressources longues de l’entreprise, fonds propres et dette à long terme, et ses immobilisations longues. C’est-à-dire, en creux, entre ses disponibilités et ses exigibilités à court terme, dont la dette fournisseurs. Pour que l’entreprise ne subisse pas un risque de liquidité, il vaut mieux qu’il soit positif ; et que le crédit d’une entreprise se détériore aux yeux de ses partenaires s’il n’en va pas ainsi. C’est un autre élément disciplinaire.

Au demeurant, pour une entreprise saine financièrement, un tel comportement est payant. Si la direction financière et la direction des achats travaillent bien main dans la main, mieux payer ses fournisseurs, c’est être capable d’obtenir de meilleures conditions commerciales, dans une négociation transparente, appuyée sur des contrats lisibles. Il y aurait donc bâton et carotte pour aider à réduire les délais de paiement.

Paru dans Option Finance du 1er janvier 2015

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